“需求开发与需求治理是一个立异与探索的历程，，，而不但仅只是网络的历程。。。。。。。”

---Sommerville and Sawyer, 1997

需求开发与需求治理贯串产品生命周期的自己。。。。。。？？？？？？Ｍ锵У氖牵，，许多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求治理的泥沼：

·       产品妄想阶段的需求剖析事情不周全，，，导致在产品研爆发命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）转变中；；；；

·       来自于市场/营业部分的需求缺乏延展性和可重用性剖析，，，无法形成更有用地需求妄想从而实验“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；；；；

·       客户/营业部分不可将需求叙述完整，，，剖析职员在与目的客户相同需求时的技巧亟待提升；；；；

·       许多需求都是也凭空捏造的“拍脑壳”需求。。。。。。。可是关于不对理的需求，，，剖析职员感应无计可施。。。。。。。怎样去验证和确认这些需求究竟是否是客户真正需要的？？？？？？？

·       需求网络/需求开发事情的职责界说不是很是清晰。。。。。。。应该哪些部分应该加入？？？？？？？各方的职责怎样界说？？？？？？？需求剖析职员需要具备哪些能力……

本课程旨在资助贵公司产品司理（尤其是从研发职员转岗过来肩负产品事情的）建设起纯粹的产品意识，，，然后通过逐一详细解说适合于产品开发模式的需求妄想要领、产品需求剖析时的主要要领（移情剖析、焦点讨论法、营业模子剖析、$APPEALS模子、SPAN-FAN剖析……）、执行产品需求剖析、妄想到建模的主流要领（User Story、用户故事地图、KANO模子、用户体验设计……）的工具与历程，，，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，，，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决计划建议，，，资助您乐成跨越产品需求妄想和设计的泥沼。。。。。。。

【特殊提醒】：所谓“咨询式培训”，，，是现时较量新颖的、包管学员与讲师之间高度互动的授课模式。。。。。。。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为周全的相识，，，关于客户的疑惑在那里、有哪些难题……有较量清晰的相识，，，并由此确定培训内容、设计培训提要、 和案例运用。。。。。。。在培训课堂上，，，要修业员把在现实事情中遇到的客观状态带到课堂上，，，将培训现场酿成寻找问题解决计划、思绪和要领的“路演”。。。。。。。同时，，，讲师将连系受训企业的真实案例，，，组织学员举行实战训练，，，在训练学员能力的历程中，，，既提高了学员剖析问题、解决问题的能力，，，也解决了学员的一样平常事情中遇到的现实问题。。。。。。。

你在产品治理和产品开发是否遇到过如下问题：

1. 研发与市场脱节严重？？？？？？？

2. 要么迟迟开发不生产品，，，好容易开发出来却不是市场合需要的？？？？？？？

3. 以客户需求为中心已经成为共识，，，但怎样真正的以市场为中心举行产品立异？？？？？？？

4. 基于客户价值的产品立异缺乏，，，产品一直被动追随？？？？？？？

5. 开发的产品同质化竞争严重，，，产品没有卖点？？？？？？？以增添竞品中没有的功效就属于产品立异？？？？？？？

6. 无需求架构，，，缺乏需求分层及治理，，，问题与需求纠结，，，产品开发不可“准确制导”？？？？？？？

7. 典范的销售驱动型，，，来的需求都是紧迫的，，，研发疲于奔命？？？？？？？                                     

8. 网络的需求大而泛，，，产品开发需求失真，，，评审起不到应有作用，，，开发出来的产品并非客户想要的？？？？？？？

9. 客户需求来了，，，虽然响应很快，，，但很难准确获取客户的需求？？？？？？？

10. 懂市场的不懂手艺，，，懂手艺的不懂市场。。。。。。，，需求治理谁来认真？？？？？？？

产品司理、产品运营职员、高层治理者，，，以及在产品研发系统中肩负需求剖析 and/or 高级设计开发角色的研发职员。。。。。。。

案例式教学：

与古板培训差别，，，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，，，先生讲的很激动，，，学员听的很感动，，，但与学员的应用、行为的改变的关联很小。。。。。。，，培训效果微乎其微。。。。。。。本课程凭证成人学习的特点，，，接纳MBA案例式教学，，，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，，，运用教练手艺，，，启发学员对自己一样平常事情中的态度，，，知识，，，手艺举行磨练、修正，，，从而大幅提升学员的业绩。。。。。。。

第一部分 概述

?  产品治理 Vs. 研发项目治理——最大的区别是什么？？？？？？？最需要实现的转变是什么？？？？？？？产品的经典界说：从焦点到外围围绕“产品”的五层模子——产品体现、产品品牌、效劳、产品周边和产品生态

?  需求的经典界说——功效需求、非功效需求和设计约束

?   “客户讲不清晰需求”与“需求总是变换”是在产品需求开发和治理历程常态化的两个问题。。。。。。。我们不可从基础上消弭这两个问题，，，只能想步伐顺应这两类问题；；；；

?  需求开发的三个条理——用户需求、产品需求与产品组件需求，，，以及这三个条理的区别与联系

钻研环节：剖析来自于贵公司现实项目的产品需求规格，，，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，，，并据此讨论“产品需求”的要素

?  需求开发与需求治理的区别与联系——“做准确的事”Vs.“把事情做准确”

?  请切记：我们交付的不是产品自己，，，而是价值——怎样从伶仃的需求中判断生产品的“交付价值”

n  案例剖析之1：比照剖析两种汽车的交付价值，，，及着实现方法

n  案例剖析之2：某型医疗器械的目的客户，，，及其重点功效特征

第二部分 产品的战略治理暨产品的市场定位

?  妄想产品需求的要领依据——立异扩张曲线

?  市场驱动的产品需求开发战略及其6大办法

?  “目的客户”的经典界说：客户 ！= 目的客户

?  客户/目的客户从那里来？？？？？？？客户需求（OR）是什么？？？？？？？

?  准确识别目的客户特征的“移情剖析”要领

演练一：使用“移情剖析”要领，，，钻研并确认贵公司3~5个产品（笼罩两条及两条以上的产品线）各自的目的客户与交付价值

第三部分 产品需求的妄想——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

?  5个层级的需求，，，解决5种差别的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和一连点

?  “妄想新产品/新产品需求的要领”之一——拷贝

n  拷贝是最快的立异

n  可以拷贝些什么及其典范案例先容

n  怎样拷贝暨拷贝的实验办法

?  “妄想新产品/新产品需求的要领”之二——优化

?  “妄想新产品/新产品需求的要领”之三——维度

?  使用KANO模子平衡需求并设定需求的优先级

?  “维度模子”永放光线——怎样有用的指导和限制目的客户的“期望值”

?  钻研环节：实验界说贵公司某一产品的“维度模子”

演练二：综合使用拷贝、优化、维度等要领，，，从“产品体现”的维度为贵公司3~5个产品（笼罩两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”

第四部分 产品需求的剖析

?  需求剖析的基来源则：问题的识别、评估、平衡和综合

?  需求剖析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目的客户

?  关注客户需求（OR）是商业模式的需要

n  端到端OR治理流程框架

?  $APPEALS产品需求剖析模子

n  案例演示：识别产品的$APPEALS要素

?  SPAN-FAN剖析要领——产品的竞争职位-市场吸引力要素剖析

n  案例剖析：怎样针对该类型产品设计“产品路标妄想”文档模板

?  制订“营业妄想”以整合公司级需求妄想

演练三：钻研并识别贵公司3~5个产品（笼罩两条及两条以上的产品线）各自的相关于$APPEALS模子的各项要素

第五部分 产品需求的相同——怎样表述产品需求妄想与剖析的效果，，，尤其是表述给后端的研发职员，，，并且包管前后端所有职员关于产品的妄想与设计明确一致？？？？？？？

?  需求规格化的基来源则：完整、一致、无二义和可测试

?  三种模式的需求规格说明书文档的样例：

1）   用户故事地图

2）   需求规格列表

3）   IO序列

?  讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例剖析

?  讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例剖析

?  讲师现场剖析，，，使用贵公司案例：需求文档保存的问题，，，以及从流程角度可以实验的系统性刷新计划

?   产品需求的命名规则

演练四：综合使用之前3个演练的效果，，，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

第六部分 产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）

?  怎样以市场与客户为焦点去验证/确认产品的需求？？？？？？？

?  产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划巨匠“们常用的8个套路；；；；

?  产品推广的中级套路——从品牌、用户加入、渠道、产品体现、产品效劳……等5个维度梳理出来的82个套路；；；；

?  产品推广的高级套路——面向人类固有头脑短板的6个套路

演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，，，并且撰写一篇不凌驾200字的软文。。。。。。。

解说贴近实战，，，能够带来许多启发，，，所教学的内容可以很好、很快的应用于现实事情中；；；；气概直接、务实、严谨而又不失诙谐；；；；实践履历富厚，，，交流深刻生动，，，学习收效显着。。。。。。。